In den 1980er Jahren führte der damalige CEO von GE (General Electric) Jack Welch die Mitarbeiterbeurteilung nach dem «stack ranking» oder «forced ranking» Prinzip ein.
Die «20-70-10»-Regel teilte Mitarbeiter in drei Gruppen ein:
A-Mitarbeiter – die Top 20%
B-Mitarbeiter – die nächsten 70%
C-Mitarbeiter – die untersten 10%
Jack’s Regel besagte, dass jedes Jahr die untersten 10% problemlos entlassen werden könnten (wurden). Kein Wunder, dass Jack Welch auch den Beinamen «Neutronen-Jack» erhielt.
Wieso eine Mitarbeiterbeurteilung?
Eine Führungskraft hat die Aufgabe…
seine Mitarbeiter richtig einzusetzen
sie zu fordern und zu fördern
ihre Stärken und Handlungsbereiche zu identifizieren
gemeinsam mit ihnen ihre Fähigkeiten für die Zukunft zu entwickeln
Wie soll er das machen, wenn wir nicht wissen, wo der Mitarbeiter hinsichtlich seiner Fähigkeiten oder Wünsche steht?
Ein Trainer im Sport gibt seinen Sportlern auch einen Trainingsplan, überprüft regelmässig die Fortschritte und macht Anpassungen.
Je nach Sportart und Zeitpunkt in der Saison und im Aufbau der Karriere sind die «Entwicklungsgespräche» in einem anderen Rhythmus.
Dies gilt auch für die Mitarbeitenden in einer Unternehmung. Je nach Arbeit – Projektarbeit, Akkordarbeit, wechselnde Tätigkeiten, Teamarbeit etc. sind Entwicklungsgespräche alle 8 Wochen sinnvoll oder eben wie bisher als jährliches Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgespräch.
Meine Erfahrung aus vielen Gesprächen zeigt, dass die Entkoppelung vom Lohngespräch einer der wichtigsten Faktoren für ein Klima der Offenheit ist. Da jeder Mitarbeiter sich in einer anderen Situation befindet, passen die standardisierten «Kreuzchen-Fragebogen» überhaupt nicht. Vielleicht wäre ein formloses Notizpapier, in dem die Fakten und Ziele notiert werden, damit beim nächsten Gespräch der Fortschritt überprüft und die Massnahmen angepasst werden können, motivierender.
Was unternehmen die Gemeindeschreiber (w/m), gemäss der Gemeindeverwaltungsumfrage, damit ihre Führungskräfte eine moderne Führungskultur leben, die u.a. auf Wertschätzung und Vertrauen aufbaut.
Die Gemeindeverwaltungen in der Umfrage decken alle Bereiche von <10 MA bis über 500 MA ab. Die Verwaltungen beschäftigen teilweise sowohl Büropersonal als auch Handwerker.
𝘿𝙞𝙚 𝙟𝙪𝙣𝙜𝙚 𝙂𝙚𝙣𝙚𝙧𝙖𝙩𝙞𝙤𝙣 𝙫𝙚𝙧𝙡𝙖𝙣𝙜𝙩 𝙥𝙚𝙧𝙢𝙖𝙣𝙚𝙣𝙩𝙚𝙨 𝙁𝙚𝙚𝙙𝙗𝙖𝙘𝙠 𝙪𝙣𝙙 𝙝𝙖𝙨𝙨𝙩 𝙤𝙛𝙛𝙞𝙯𝙞𝙚𝙡𝙡𝙚, 𝙛𝙤𝙧𝙢𝙖𝙡𝙚 𝙌𝙪𝙖𝙡𝙞𝙛𝙞𝙠𝙖𝙩𝙞𝙤𝙣𝙨𝙜𝙚𝙨𝙥𝙧𝙖̈𝙘𝙝𝙚 – 𝙙𝙖𝙨 𝙒𝙤𝙧𝙨𝙩-𝘾𝙖𝙨𝙚-𝙎𝙯𝙚𝙣𝙖𝙧𝙞𝙤 𝙞𝙨𝙩 𝙣𝙤𝙘𝙝 𝙚𝙞𝙣𝙚 𝙆𝙤𝙥𝙥𝙚𝙡𝙪𝙣𝙜 𝙢𝙞𝙩 𝙙𝙚𝙢 «𝙇𝙤𝙝𝙣𝙜𝙚𝙨𝙥𝙧𝙖̈𝙘𝙝».
𝙄𝙨𝙩 𝙙𝙖𝙨 𝙝𝙚𝙪𝙩𝙚 (𝙤𝙙𝙚𝙧 𝙞𝙣 𝙙𝙚𝙧 𝙕𝙪𝙠𝙪𝙣𝙛𝙩) 𝙨𝙘𝙝𝙤𝙣 𝙚𝙞𝙣 𝙏𝙝𝙚𝙢𝙖 𝙛𝙪̈𝙧 𝙎𝙞𝙚?
Gespräch 1x im Jahr – ohne Kreuzchen-Formular – vom Lohn entkoppelt.
Noch führen wir 1x im Jahr ein «Kreuzchen-Test» mit Lohngespräch durch – ist aber im Umbruch.
Wir wollen ein offenes Entwicklungsgespräch.
Lohngespräch mit Qualifikation und Zielvereinbarung Ende Jahr.
1x Jahr mit Zielvereinbarung – Abteilungsleiter führen durch.
Jahresgespräch – versuchen das Gespräch locker und mit Humor, offen zu gestalten.
1x im Jahr (nicht Ende Jahr) 1:1 Gespräch mit eigenem Leitfaden – kein Kreuzchen-Formular.
Ich führe/gebe permanent Feedback. Bilateral wird alles auf den Tisch gebracht.
Ich bin täglich im Büro unterwegs – suche täglich das Gespräch.
Lohn ist entkoppelt und wir bereits im Budgetprozess separat besprochen.
Lohn wird im Juni/Juli besprochen.
Ausbildungen/Kurse werden im Budgetprozess gemeinsam bestimmt.
2x im Jahr ein offizielles Gespräch (nicht Ende Jahr). Standortbestimmung/überprüfen der letzten 6 Monate.
2x im Jahr Gespräch – 1x im Jahr offizielles Gespräch mit Formular – suchen eine Veränderung.
Beurteilung nur alle 2 Jahre – diese ist nicht an den Lohn gekoppelt.
Zielvereinbarungen müssen 2x im Jahr überprüft werden – Kompetenzen, Leistung, Verhalten.
Sämtliche Prozesse sind digitalisiert und formal werden Kadermitarbeitende geleitet. Vergleich Jahr zu Jahr.
Formulare sind noch vorhanden – Flexibilität erlaubt – wir sind am Anpassen.
Beurteilungsgespräch haben wir abgeschafft. Entwicklungsgespräch (nicht mit Lohn gekoppelt).
Ältere Kadermitarbeitende führen noch nach dem «alten» Muster. Wehren sich aktiv gegen Veränderung. Ist nicht notwendig.
Wir überarbeiten Checklisten als Leitfaden. Schulung der Bereichsleiter ist notwendig. Aktuelle Art und Weise passt noch nicht.
Wir haben noch das alte System. Lohnerhöhungsschritte alle 2 Jahre. Mitarbeiterentwicklung ist eher auf Anfrage.
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