top of page

75% der Mitarbeitenden künden nicht wegen dem Job, sondern wegen dem Management – stimmt das?

Autorenbild: René GeigerRené Geiger

Ich bin dieser Aussage auf den Grund gegangen, weil ich den Wert aus eigenen Erfahrungen als sehr hoch eingestuft habe. Diese Umfragewerte stammen meistens aus einem internationalen Umfeld mit ganz unterschiedlichen Branchen. Würde man die Gallup-Umfrage, welche nur in Deutschland erhoben wurde, mit 46% anschauen, kommen wir der Schweiz schon viel näher. Ich könnte mir vorstellen, dass wir Schweizer sogar noch einen leicht tieferen Durchschnittswert erreichen können.

Aber sollte der Wert in der Grösse von 40% liegen, wäre das im angespannten Mitarbeitermarkt, noch immer ein alarmierend hoher Wert, der für Unternehmen sehr teuer wird.

Kosten einer Rekrutierung 100-150% eines Jahressalärs. Darin ist natürlich auch der Produktivitätsverlust eingerechnet.


Da Stellen oft längere Zeit nicht besetzt werden können, müssen die bestehenden Mitarbeiter die entstandene Lücke füllen, was dann dort zu einer 𝙐𝙚𝙗𝙚𝙧𝙗𝙚𝙡𝙖𝙨𝙩𝙪𝙣𝙜 führt, welche laut der Umfrage mit 30% ein Kündigungsgrund ist.


𝙆𝙪̈𝙣𝙙𝙞𝙜𝙪𝙣𝙜𝙨𝙜𝙧𝙪̈𝙣𝙙𝙚: 𝙈𝙚𝙝𝙧 𝙖𝙡𝙨 𝙣𝙪𝙧 𝙚𝙞𝙣 𝙁𝙖𝙠𝙩𝙤𝙧

Wiederum logisch erscheint mir, dass Kündigungen selten nur auf einen einzigen Grund zurückzuführen sind. Meist spielen 1 bis 3 Faktoren zusammen, wie es auch Bewerbende in Vorstellungsgesprächen oft schildern. Dennoch können eine starke Führungskraft, ein gutes Betriebsklima und ein ausgeprägter Teamspirit die Leidensbereitschaft erhöhen und so dabei helfen, kurzfristige Belastungsspitzen zu überbrücken.

Problematisch wird es bei Fehleinstellungen: Sie verstärken die Belastung des Teams und verlängern diese oft unnötig. Aber auch die Einarbeitung von Quereinsteigenden erfordert zusätzliche Anstrengungen von bestehenden Mitarbeitenden – ein Aspekt, der in vielen Unternehmen schlicht übersehen wird.

Die Folge: 30% der Kündigungen sind auf Überlastung zurückzuführen.


𝙁𝙪̈𝙝𝙧𝙪𝙣𝙜𝙨𝙛𝙚𝙝𝙡𝙚𝙧: 𝙀𝙞𝙣 𝙩𝙚𝙪𝙧𝙚𝙧 𝙁𝙖𝙠𝙩𝙤𝙧

Realistisch betrachtet sind etwa 40% aller Kündigungen auf Führungsfehler zurückzuführen. Bei einer Organisation mit 100 Mitarbeitenden und einer Fluktuation von 10% bedeutet das, dass jährlich vier Personen aufgrund ihres Vorgesetzten kündigen. Die Kosten? Mindestens vier Jahresgehälter – schnell über 300’000 CHF/Jahr (inkl. Arbeitgeberanteil). Aber diese Kosten werden in den Finanzen nicht ausgewiesen und deshalb wenig beachtet.


𝙒𝙞𝙚 𝙧𝙚𝙖𝙜𝙞𝙚𝙧𝙚𝙣 𝙂𝙚𝙢𝙚𝙞𝙣𝙙𝙚𝙫𝙚𝙧𝙬𝙖𝙡𝙩𝙪𝙣𝙜𝙚𝙣?

Durch die «gewaltigen» Grössenunterschiede, gemessen in Anzahl Mitarbeitende, ergeben sich in allen Fragen, die Mitarbeiter betreffen, ganz unterschiedliche Situationen und Lösungen. Wie immer in der Praxis gibt es kein Richtig oder Falsch – es gibt Situationen und Lösungen!

Genauso unterschiedlich sind die Antworten und die Lösungen der Gemeindeschreiber/Verwaltungen.


Alle Gemeindeschreiber sind sich einig, dass die Persönlichkeit und die Passung ins Team fast wichtiger sind als die fachliche Kompetenz. Lernen kann man immer – die Persönlichkeit ist fest.


Die Gemeindeschreiber sind ebenfalls von ihrem guten Bauchgefühl überzeugt! Das eigene Bauchgefühl wird durch das Bauchgefühl respektive durch Gespräche mit weiteren Mitarbeitenden auf weitere Meinungen abgestützt.


Je grösser die Organisationen werden und 10% Fluktuation bedeuten, dass jeden Monat 1 bis 5 Mitarbeitende ersetzt werden müssen, umso mehr werden Persönlichkeitsgutachten eingesetzt, welche dann später auch für die Mitarbeiterentwicklung eingesetzt werden können.


𝙁𝙪̈𝙝𝙧𝙪𝙣𝙜𝙨𝙠𝙤𝙢𝙥𝙚𝙩𝙚𝙣𝙯𝙚𝙣 𝙚𝙣𝙩𝙬𝙞𝙘𝙠𝙚𝙡𝙣: 𝙒𝙞𝙚 𝙫𝙞𝙚𝙡 𝘼𝙪𝙛𝙬𝙖𝙣𝙙 𝙞𝙨𝙩 𝙣𝙤̈𝙩𝙞𝙜?

Auch in diesem Thema gibt es grosse Unterschiede zwischen den kleinen und grossen Verwaltungsorganisationen. Die kleinen Verwaltungen haben sehr wenig Führungsthemen. Deshalb wird in diesem Bereich nichts unternommen.

Den kleinen/mittleren Organisationen fehlen die Ressourcen für interne Schulungen. Probleme werden gemeinsam im Gespräch gelöst.


Je grösser die Organisationen, umso umfangreicher werden die Massnahmen. Das Führungsthema ist bekannt und wird als wichtig eingestuft. Interne Kaderworkshops, Werte- und Kulturschulungen, externe Coaching Unterstützung, Ausbildungsangebote etc. werden systematisch angeboten und durchgeführt.


Bei all diesen Angeboten werden alle Führungspersönlichkeiten in einen Topf «geschmissen». Deshalb ist die Akzeptanz nicht immer gegeben. Persönlichkeit ist «persönlich» und individuell. Jede Persönlichkeit verfügt über Stärken und Limiten, auch in ihren Führungsfähigkeiten.


Ein häufiger Fehler: Führungskräfte werden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz befördert, ohne anschliessend ausreichend auf ihre neue Rolle vorbereitet zu werden. Sie werden oft allein gelassen. In den fachlichen Ausbildungen wird ja die Führung geschult, ein oft gehörtes Argument.


Woher soll eine neue Führungskraft wissen, ob sie über die richtige Balance zwischen Strenge und Kompromissbereitschaft verfügt, ob sie zu viel oder zu wenig Vertrauen schenkt, ob sie zu viel von den Mitarbeitenden verlangt und zum Schluss die Frage nach der Empathie – wie emphatisch bin ich?


Mit dem BIG Five Gutachten können wir gemeinsam das Profil überprüfen und gemeinsam Handlungsfelder definieren. Wir geben der Führungskraft Sicherheit darüber, wo sie steht und wo spezifische Entwicklungsmöglichkeiten bestehen.


𝙕𝙪𝙠𝙪𝙣𝙛𝙩 – 𝙈𝙞𝙡𝙡𝙚𝙣𝙣𝙞𝙖𝙡𝙨 – 𝙂𝙚𝙣𝙚𝙧𝙖𝙩𝙞𝙤𝙣 𝙕 𝙪𝙣𝙙 … – 𝙬𝙖𝙨 𝙨𝙞𝙣𝙙 𝙙𝙞𝙚 𝙃𝙚𝙧𝙖𝙪𝙨𝙛𝙤𝙧𝙙𝙚𝙧𝙪𝙣𝙜𝙚𝙣?

Die Gemeindeschreiber nehmen die Mitarbeitenden der neuen Generation ganz unterschiedlich wahr. Gleichzeitig stellen sie aber alle gemeinsam die Unterschiede zu den Babyboomern oder den ersten Jahrgängen der Millennials fest.


Sehr schnell wird die Veränderung auf die Leistungsbereitschaft reduziert, was dem Generationenwechsel sowieso nicht gerecht wird. Die neuen Generationen werden ihr Berufsleben in eine heterogene und komplexere Welt verbringen. Wir gehen arbeiten, sparen, gründen eine Familie und bauen ein Haus – diese Möglichkeiten hat die heutige Generation (fast) nicht mehr.

Damit werden (müssen) die Lebensziele anders definiert werden und damit auch die Ausbildungs-, die Berufs- und die Arbeitsziele.

Die Führungsaufgabe wird durch die neuen Lebensinhalte nicht einfacher. Der Mitarbeitermangel verlangt neue Arbeits- und Führungsmodelle.

Die Führungs- und Wertekultur, der Teamspirit werden für die neuen Generationen viel wichtiger als bisher. Sollte etwas nicht passen, wird viel schneller ein Wechsel stattfinden.

Wie gut ein Arbeitgeber aufgestellt ist, wird durch die Digitalisierung/Plattformen immer transparenter.

Am Schluss muss eine Arbeit erledigt werden, aber die Art und Weise und die Umgebung, in der diese Zeit verbracht wird, wird immer wichtiger.

Die Führungskräfte gestalten diese Umgebung und geben den Mitarbeitenden den Rahmen. Je persönlicher und empathischer die Mitarbeitenden begleitet werden (Rahmen geben), umso loyaler und motivierter arbeiten sie mit.


𝙁𝙖𝙯𝙞𝙩: 𝙁𝙪̈𝙝𝙧𝙪𝙣𝙜 𝙖𝙡𝙨 𝙎𝙘𝙝𝙡𝙪̈𝙨𝙨𝙚𝙡 𝙯𝙪𝙢 𝙀𝙧𝙛𝙤𝙡𝙜

Die Fachkompetenzen sind durch unsere ausgeprägte Ausbildungslandschaft vorhanden. In der Zukunft werden die Führungskompetenzen und die Persönlichkeitsmerkmale stärker über den Erfolg/Misserfolg entscheiden. Die Führungsaufgaben werden dadurch ganz bestimmt nicht einfacher.

Gleichzeitig wird es keinen «Knall» geben und die ganzen Führungsherausforderungen sind komplett anders als bisher. Dieser Wandlungsprozess wird uns die nächsten Jahre beschäftigen.

Deshalb gilt es, diese Wandlungszeit zu nutzen und die neue Arbeits-, Werte- und Führungskultur in kleinen, stetigen Schritten zu implementieren.

Was aber auch gilt: Vergessen wir die Zeit für den Wandel zu nutzen, können die daraus entstehenden Probleme dann auch nicht von heute auf morgen korrigiert werden.

Wie im Ausdauersport gilt: Verpasste Trainings – oder in diesem Fall vernachlässigte Führungsentwicklungen – können nicht kurzfristig kompensiert werden. Es braucht Ausdauer und kontinuierliche Anstrengung, um eine langfristige Anpassung zu erreichen.

Doch die Investition lohnt sich: Ein stabiles Fundament in Führung und Werte ist die beste Grundlage für eine erfolgreiche Zukunft.


0 Kommentare

Comments


bottom of page